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经营人员无能症治疗——经营安全率[转载] 众孚管理顾问公司,中国管理咨询机构50强,武汉南京实力最强咨询公司;专长于大中型企业发展战略规划,战略支撑规范化体系, 融资策划,营销策略执行,人才团队建设,信息化管理规划等咨询帮扶
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    经营人员无能症治疗——经营安全率[转载]
    时间:2008-05-06 09:55 发布者:佚名 阅读:2453

    ◇  同族企业要以所有意识为基础来创造经营共同体
        企业的脑症主要是指“经营者无能症”。这是经营者无法彻底履行其本身职责而引起的。罹患此疾病,即无法适应时代的变迁。
        今天的企业,尤其是中小企业的经营者,必须认识两个问题:一是“同族经营”;二是“经营方针”。  先谈论“同族经营”的问题。
        同族企业应该注意的要点和非同族企业不同。一言以蔽之,就是“家族的态度”。在同族企业中,通常仅凭亲戚关系,便可以出任公司董事。
        因为同族企业的资金与经未分离,因此经者会产生“所有意识”。不过,这种“所有意识”未必是坏的。能使一个人根据自己的人生观或经营理念、信念来经营公司,其背后的因素正是这种“所有意识”。以此所有意识为基础,如果从业者能够和“业主(owner)”的经营理念产生“共感”、“共鸣”、“共和”,便可以形成“经营共同体”。此意识将变成“我们的公司”的观念。提供“公司”这个“场所”的是业主,经营者一族,然而有效和该“场所”以达成个人的“目的”的就是从业人员。在这个“场所”里,所谋求的是经营者与从业人员的同心协力。同族经营者是“场所”的提供者,并不是支配者。等到进入这种状态时,就会产生“可靠性、积极性与革新性”。
        但是,如果因“所有意识”的负面作用而沦为“公私混淆”,那么该公司就很难在激烈的竞争中生存了。“公私混淆”的原因在于“这是我们(一族)的公司,所以,我们(一族)要怎么做就怎么做,不用别人来管”的意识在作崇。在以家族中心、自我中心为重的经营者经营之下,由于观念未趋一致,非同族的从业人员怎能积极工作呢?于是“不信任感、无力感”就在员工中不断扩大。
        要治疗这种“家族蛮横症”的妙方,就是针对“所有意识”开刀,割掉这个毒瘤之后,放开脚步朝向“经营共同体”迈进,而后才能够改善体质。因而,业主本身对于下列三个问题应有明确的答案。
        (1)自己为什么要经营企业?
        (2)借着企业的经营,自己想得到什么?
        (3)拿什么来回报员工?
        如果一味地认为“所有意识”是同族经营的失败原因,因而否定同族经营的价值,这也值得考虑。因为,以现实来说,中小型企业的经营者,也就是同族企业的经营者,无论对社会或经济都有很大的贡献。“不信任感、无力感”的原因在于“公私混淆”,“公私混淆”的原因在于“所有意识”,“所有意识”的原因则在于“资本与经营未分离”——如此追根究底,会令人产生“资本与经营分离”可能是最好的形态。但是,即使已经把资本与经营分开的非同族企业,经营者有时候也会公私混淆。所以,“资本与经营分离”是经营成功的重要关键,这种说法未必百分之百正确。
    ◇  订货型经营应该具备向客户提案、建议的能力
        其次谈谈“经营方针”的问题。在说明之前有一件非考虑不可的事。前面曾说过“订货型经营”与“预估型经营”两个形态已经到了穷途末路,那么,未来究竟会如何演变呢?改善经营的原则在于“对公司的优点与缺点了如指掌,同时研究加强优点、改正缺点以及去芜存菁的方法,以选择最有利于公司的做法”。
        因此,这一抉择就因该企业所具备的各种条件而异。
        有一种“订货、预估型复合经营法”,它很可能就是将来所采取的经营方式。
        所谓“订货、预估型复合经营法”,就是综合二者的优点而改进缺点。这样一来,经营形态就变得非常雷同了。
        “订货型经营”的缺点是利润较低,而且对他人的依赖性比较高,其优点则是经费较少。今后的改良式订货型经营,应以过去购买力强的客户为主,主动推荐公司的产品,融入预估型经营的特性。也就是说,由己方向客户提案、建议,提供客户所需要的事项(服务、产品、资金等,视对方而有所不同)。
        一般来说,如果己方是制造业,那就必须提供该客户所需要的产品。因此,营业会从过去的被动变成主动,正确掌握“客户有什么困难?”“客户最希望的是什么”等等。换句话说,要根据专门知识与经验,进行顾问式的销售。因此,如果不彻底改进过去的营业方法,就不可能制定经营方针。象这样,若能了解双方的需求,做好适当的提案、建议,就可以渐渐扩大客户的层面。
    ◇  案例1  适应变化开发新复合建材
        T公司专门经营建材的销售。这家公司在过去趁着住宅建设的热潮,曾获得相当高的利益。不过,最近的业绩每下愈况,目前正在咬紧牙关苦撑。某大规模工程公司和建筑公司是T公司的老主顾,他们之间的关系非常好,但如今已接不到他们的订单了。即使天天去招揽生意听到的答案都是:“你看,那些工人和设计师都闲着没事做;再这样下去,公司非垮不可。”
        幸亏T公司的经理以冷静、敏捷的头脑,立即采取应变措施。“根据这种趋势,将来的情况必然更糟。届时同行一定会象蚂蚁一样,只要有食物就一窝蜂地拥上来,不难预料企业之间势将演出一场订单争夺战。所以我们必须马上研究出一套应付对策,以免被卷进这种状态,更进而创造另一个有利时机!”
        于是他利用过去赚来的钱,尝试采取“脱订货型经营”的经营方法,就是将公司改为建材制造厂商。当然,如果从事一般建材的产销,已经有大企业和中坚企业你推我挤地激烈竞争,个中小企业尤其是象他这种“半路出家的和尚”,一方面缺少大量生产的能力;另一方面如果无法生产有与众不同的特色的建材,绝对无法获胜。于是他决定进行原材料的复合化,以提高建材的性能。
        他认为将来的建材必须具备“省能量(隔热)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三种功能。而这三种功能共同的特色就是“遮蔽效果”,但是,每一项个别的功能都早已被开发出来,如果要打入市场,则必须把这些机能合而为一,要达到这个目的,就必须拥有复合材料的构造技术。有志者事竟成,他终于成功地开发出新的结构技术和新复合建材。
        这项建材大受半导体、食品、药品等制造厂商的欢迎而竞相采用,需求的旺盛使该公司大发利市。
    ◇  预估型经营必须建立有系统的组织以争取固定顾客
        其次谈谈“改良式预估型经营”。“预估型经营”的优点是利润较高,缺点是资金投入与风险较大。造成这种缺点的原因,在于以不特定多数的顾客为对象。
        为了改善这种经营上的缺点,必须以过去生产强势产品的技术为基础,不断地推出新产品或投入新领域。
        要达到此目的,最大的关键在一必须正确地把握消费者的需求,并建立有系统的组织,以争取固定顾客。也就是说要使原来不特定多数的顾客,变成特定而且安定的多数顾客。
    ◇  案例2  建立顾客管理制度而扩大营业的出租车公司
        N市有一家M出租车公司,主要营业方式是在车站前的出租车招呼站,等候需要坐车的客人,或在马路上兜着转,寻找举手叫车的客人,此外,也利用公司的电话争取叫车的客人,但是其比例非常之少。
        其经理考虑过,是不是可以把这种“预估型经营”改为订货型?若能省下候客和在马路上兜转的时间,而随时随地移动到有顾客的地方去,这种方法是再好也不过了。
        左思右想的结果,他将数年来用电话叫出租车的顾客编成名册,再把这些顾客的资料输入电脑,让电脑记忆利用的频率、时日以及车程。完成了这项作业之后,再进行分类工作,把顾客分成A、B、C三类,然后和A类的顾客订立特别合约,以便让顾客全面利用他们的车子;对于B类的顾客则在估量客人可能利用的日子与时间,由公司主动打电话去联络,请他们利用车子。
        顾客管理制度既已建立,接着,除了推荐顾客坐出租车之外,同时也提供旅行指南服务或举办各国物产特别展示会等,并且代顾客运送货物。
        这就是“改良式预估型经营”的一例。
    ◇  经营方针、经营计划的各种项目
        就算“预估型”、“订货型”的融合化是一种必然的发展方向,但仍然必须更具体地研讨经营方针。决定此“经营方针”时,还应检查下面所述的几个项目:
        (1)预测国际政经趋势;
        (2)国民经济的变化;
        (3)金融市场的变化;
        (4)劳动市场的变化;
        (5)国际收支的变化;
        (6)国民收入的变化;
        (7)产业结构的变化;
        (8)需求预测;
        (9)行业预测(行业的趋势、自己公司的现在地位、将来的倾向)。
        检查了这几个项目之后,紧接着就要制定“公司的发展方向”、“经营方针”。为了实践其“方针”,必须先拟订“经营计划”。
        “经营计划”包括:
        (1)经营规模计划;
        (2)利益计划;
        (3)行销计划;
        (4)组织计划;
        (5)需要人员计划;
        (6)教育计划;
        (7)损益计划;
        (8)财务计划;
        (9)资金运用计划;
        (10)福利保健计划;
        (11)生产计划;
        (12)设备计划;
        (13)研究开发计划;
        (14)可预期的经营分析预测;
        (15)经营改善计划。
        根据这些计划,提出“各部门业务实施计划书”。于是各“经营方针书”、“经营计划书”和“各部门业务实施计划书”三部分都齐全了,那么,最高经者的方针就可以付诸实践了。
      以下即简单地谈一谈改善脑症(经营者无能症)的重点也即“经营方针拟定方法”。关于经营方针的拟定方法,有各种技巧,这里将介绍由损益与资金的观点所采取的方法。
    ◇  先决定应采取攻势或守势的“经营安全率”
        过去那种典型的订货型经营法或预估型经营法,随着环境的变化而逐渐式微,进入彼此互相融会的应用阶段。环境变化不仅带来这些改变而已。例如,过去只要留意到同业的动向,一切情况便了如指掌,但今天已经有形态完全不同的企业渗透到这一行业了。
      在这种状况之下,决定“经营方针”的一个尺度,就是究竟要采取“攻势”或采取“守势”。我们都知道,目前除了一部分市场之外,经营普遍萧条。在这种背景之下,就必须确实维持有限的成长率;如果经费成长率超过市场成长率,则应将其他公司应该获取的成长部分,夺取过来。这时,有胜算的部分就采取“攻势”;没有胜算的部分,或由于某些原因而无法采取攻势时就转为“守势”。究竟要“攻”或要“守”,是决定企业发展方向的重要关键。
      然而,应凭借什么条件来判断“攻”或“守”呢?其判断基准之一是“经营安全率”。
    ◇  首先要算出“损益平衡点安全率”
        “经营安全率”由“损益平衡点安全率”与“资金安全率”所构成。可以说是由损益与借贷这两面来判断经营的安全状况。
        可应用下面的公式求出“损益平衡点安全率”
        (1)损益平衡点销售额=固定费/(1-变动费/销售额);
      (2)损益平衡点稼动率=销售额/损益平衡点销售额×100%;
        (3)损益平衡安全率=100% 损益平衡点稼动率。
        假设企业的条件如下:
        销售额:一亿元        变动费:六千万元        固定费:三千二百万元
        这时候的损益平衡点销售额以及稼动销售额安全率是这样计算的:
        (1)损益平衡点销售额=3200万元/(1-6000万元/1亿元=3200万元/0.4=8000万元;
        (2)损益平衡点稼动率=8000万元/1亿元×100%=80%;
        (3)损益平衡点安全率=100%-80%=20%。
    ◇  重新整理一切资产项目而求出“资金安全率”
        其次看资产负债表的资产项目及其金额,然后计算如果立刻变卖各项资产以求现,究竟可换得多少现金。
        1.流动资产(floating assets)
        (1)现金——按照票面面额。
        (2)普通存款、通知存款、活期存款——这也是按照票面。
        (3)定期存款——此存款解约时,仅能获得普通存款的利息。
        可是,如果将它做为向金融机构贷款时的担保,就无法轻易解约。在此假设为强行解约的情形。
        (4)收取票据——要把它兑换现金,当然不能按照票面面额兑现。除了要扣除贴现费之 外,如果手持票据不是出自一流企业,则到期时是不是真的能够兑现,也是一个问题。谈话判断己方公司的实力与金融机关的关系来推算能够兑现的比例。
        (5)赊卖贷款——这笔钱也不会按照帐面金额换成现款。首先,在赊卖货款之中,要区分为现款和票据;现款部分也有立即与延迟付款之分。若要求客户立即付款时,必须将一定的折扣计算在内。
        (6)有价证券——在有价证券之中,股票上市的企业的股票,可根据股票市场的行情,立刻知道价值若干。债券和其他的证券,也应该和有关机构接洽以掌握兑现状况。
        2.库存资产(inventores property)
        (1)产品、商品——产(商)品通常是通过贩卖行为计算销售额,但是遇到紧急状况必须立即兑换现金时,欲无法按照帐簿上的金额兑现,在交易阶段,可能会被大幅度杀价。
        (2)半成品——这是产品完成之前的阶段。要以这些半成品来兑换现金,除了产品完全相同的业者之外,大概没有人会购买。因此和下一项原材料同样,很难成为现金。
        (3)原材料——因为尚未加工,因此也许还具有变现性,但除非该原材料有相当的价值,或是同业者需求甚切,否则也很难兑现。甚至有当作废料出售的可能。
        3.固定资产(fixed assets)
        (1)建筑物——租来的建筑物与自己的房子,其价值当然不同。此外,如果是租来的,当然不能把该建筑物卖掉求现。其权利究竟能以什么价格转让给其他人,就成为重点。
        (2)机器、设备——这些设备也是根据购买时的价格与耐用年数的折旧状况来判断,但是即使按照此基准设定价格,如果对方没有购买的必要,依然很难卖出。此资金安全率主要是用以估算现在立即兑换时,可获得多少现金,因此其价钱可以想象一定非常便宜。
        (3)土地——在变卖的资产当中,最重要的就是土地。它通常比帐簿价格有更大的伸缩余地,因此很有希望卖得好价钱。可是,如果立刻要兑换现金,恐怕也很难以一般的价钱卖出去。
        土地通常可按照后面所述的方法,算出究竟能卖多少钱。
        (1)向不动产业者打听。
        (2)根据不动产鉴定师的鉴定书。
        (3)路线价格法以及固定资产税评估倍率法。
        除了这些之外,土地还有“农地”、“山林”等,如果属于农地,那么评估时就无注意耕作权是否为第三者所有;如果是山林,必须加上树木的评估,其评估结果会因是否有树木,或是否有第三者的权利而有所不同。
        4.其他
        (1)无形固定资产;
        (2)投资;
        (3)递延资产。
        这些资产有“商标权利”、“投资金”、“开发费”、“保证金”等等。关于“保证金”、“投资金”或“投资有价证券”等,需判断规约或市况,以估算兑换现金所得来的进款。可是,通常很难估计正确。
        就这样,将资产项目一一变卖成现金的推算额合计起来,然后,计算合计额在资产负债表的资产合计总额中所占的比例。这就是资产变现率。譬如说,假设资产本来为十亿元。结果以八亿元卖出,则资产变现率是80%。
        其次,讨论将资产变卖为现金时的借入资本对自有资本的比例。分母表示自有资本的比例,分子是借入资本的比例。
        现在假设资产变现率为80%、借入资本与自有资本的比例是80比20,因为借入资本有80%,所以现款完全被用来还债,结果变成手上一毛钱也不剩下来的状态,这表示资金安全率是零。以此为平衡点,若资产变现率是90%,那么资金安全 率就是10%了。
        反之,如果资产变现率是70%,那么即使全部用来偿还借入资本的80%,仍不足10%。这表示借入资本的比率愈低(等于自有资本比率高),则资金安全率愈高。
    ◇  由两个安全率求出“经营安全率”
        “损益平衡点安全率”与“资金安全率”既已求出,接着试求“经营安全率”。
        在纵轴取资金安全率,在横轴取损益平衡点安全率,即可绘出经营安全率(座标)。
        损益平衡点安全率和资金安全率均高,则表示营业活动与资金二者的关系非常良好,而经营的安全性也比较高。
        理想的位置大约是在损益平衡点安全率20%及资金安全率30%之处。损益平衡点安全率20%及资金安全率20%处,可称之为安全。
        可是,当损益平衡安全率开始向低位移动,则资金安全率也可能随之移往低位。此时必须特别留意资金的有效运用。
        如果把这几年以来的实绩绘出,就可以根据它来判断公司的经营方针,应该采取“攻”或“守”了。
    ◇  如果经营安全率是在第Ⅰ象限,必须继续采取积极攻势
        (1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。这表示营业活动与收益同时提高,而且资金动用效率也十分顺利。借入资本虽然已融入资产中,但是该资产能带来收益,继续保持顺利的状态。
      这种状况,原则上可以判断为“应该继续采取积极的攻势。”即使某一段时期可能因设备投资而使资金安全率降低,只要市场状况良好,该设备投资必能进一步增加收益。
    ◇  第Ⅱ象限应认清状况,然后判断攻或守
        (2)型已进入第Ⅱ象限(即使尚未进入第2象限,但如果朝向左下方推移,依然可以解释为和(2)型相同)。这时资金安全率虽然还是正,但是损益平衡安全率已变成了负数。
        这时候必须正确应付两个情况:第一,损益平衡点安全率变成负的理由是“市场的夕阳化”;第二,其理由为“行销力不足”所造成的收益减少。
        先谈理由在于“市场的夕阳化”这一种情况。遇到这种情况时要采取下列两种策略之一:
      (1)向新的市场转换;
        (2)在现有市场中求生存。
        虽然市场衰退,但并不表示该市场已经完全消失,所以只要能确保生存,即使是小市场,依然可以拥有非常高的市场占有率。如果企业的资源(人、物、财)和战力(行销力、技术力、开发力、生产力、组织力等)都具有绝对优势,那么为了生存,首先就必须积极布置,重新构筑资源与战力。只要这些资源与战力优秀,那么即使市场衰退,仍有机会回到第Ⅱ象限,并向右上方推移,但是如果该资源与战力的分配不适当,那么就很难回头了。
        也有人认为与其坚持留在原来市场内,不如逐渐转向关系性的领域发展,或许比较有前途。这时候,如果是制造业者,可以依据“固有技术”,而转向关系市场发展;一般企业则以其“顾客”为中心,改换所买卖的商品,借以转换市场。
        其次研究一下第二种情况,也即损益平衡安全率变成负数的理由是在于“行销力不足”。市场本身并未衰退(即使不算特别好),收益却恶化的原因,大多数在于行销力趋弱所致。其中也有各种不同的情形,最严重的是“行销策略不切实际”与“行销责任者无法胜任”。
        应付行销力衰弱的方法,则应该重新评估行销策略或更换不胜任的行销责任者。
    ◇  进入第Ⅲ象限则必须采取果断的应付对策
        (3)型是进入第Ⅲ象限后的状态。无论损益、资金均为负。会变成这种地步,绝不仅只是一个或两个因素,可以说是一种“症候群”。
        到了此象限,必须抛弃“船到桥头自然直”的心理。否则一旦陷入困境就难以挽回了。
      挽回此情势的方针有二:其一是“果断的缩减对策”;其二是“企业改组”。无论采取哪一种方针,成功的关键均在于是否能够获得从业人员和客户的理解与共识,以及平常是否和顾客保持良好的关系。
        “果断的缩减对策”首先是紧缩经费。经费中最重要的就是人事经费,因此从业人员的认同与理解是成功的重要关键。如果采取强硬手段,那么即使能摆平当时的危急,却会在日后留下后遗症,而且,情势被逼到这个地步,其责任多半在于经营者,因此,以现有的经营智囊团是否能够摆平这种情势还是一个问题。
        继续谈谈下一个“企业改组”的方针。如果导致企业倒闭,大多会被金融机关评断为一个“使公司倒闭的经营者”。因此,大多数经营者自然有无论如何不让公司倒下来的心理,因而使情况更为严重。所以经营者必须正确地把握状况,做适当的判断,而且必须具备合理改组,再度挑战的勇气。
    ◇  第Ⅳ象限必须彻底重新建立财务结构
        (4)型已经进入第Ⅳ象限,也就是说损益安全率虽然是正,但是资金安全率之所以变负,通常有下列几下背景:
        1. 借入资本太多
        借入资本的内容主要是借款(长期、短期)与赊买货款。赊买货款必须维持和赊卖货款的平衡,以掌握健全性。赊买货款如果大于赊卖货款,就会对资金的周转造成压力。
        借入资本之中,借款过多也是一个问题。借款必须支付利息,借款多,所支付的庞大利息就会表现在损益表上,常成为利益恶化的原因。此外,如果将短期运转金使用在固定设备上,也是使资金周转恶化的原因。
        2. 未有效运用借入资本
        尤其是借来的资金,应该已经变成了资产负债表中的借方的流动资产、固定资产、递延资产其中之一。
        以库存资产为例。向金融机关借钱,预期可以畅销而买下某种“商品”,可是却变成“滞销商品”而堆积在仓库里;或本来打算制造产品而买下“原材料”,可是因为市场萧条,即使制成产品也卖不出去,于是原材料就未经任何加工而被送入仓库。
        或者由于朋友建议而筹借了“保证金”和“权利金”,并耗费可观的装潢费和机器设备开起店来了,但是却无法吸引客人,以致陷入进退维谷的困境。
        这种状态,可以说借入资本虽然已经成为公司的资产,但是却得不到预期的利益。
        遭遇此况,首先应采取的措施是设法“有效运用资产”。为了达成这个目的,则必须重新检讨各部门所拥有资产对销售额的贡献度(周转率)。
        存货资产也应重新研讨,以通盘了解商品、产品、原材料、半成品等对消费额或附加价值额的贡献,并进而着手改善。
        流动资产也是如此。必须指示设法催收赊卖货款的方法。按照这种方式来减轻资产负但,用剩余的资金来偿还贷款,以降低借入资本比例。
        要采取这种对策,必须由财务部门发挥无比的领导力,以获取其他部门的理解与认同。
      由此可知,治疗脑病的方法,就是要明确地了解同族经营者的态度方针(采取“攻”或“守”)。

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